尽管业内外都习惯了用“三龙一通”来描述大中型客车的行业格局，也尽管宇通客车的市场份额近年来日渐突出，但我仍认为这20年的中国大中型客车行业格局的关键词只有一个——金龙。

    客车制造业的“金龙现象”既是时代的产物，更是金龙人的奋斗结晶。本文拟就“金龙现象”之内涵谈五点认识。

    一、群龙源起

    “三龙一通”说法中“三龙”分别指厦门大金龙（厦门金龙联合汽车工业有限公司）、厦门小金龙（厦门金龙旅行车有限公司）、苏州金龙【金龙联合汽车工业（苏州）有限公司】三个独立运营、相互竞争的客车制造企业。

    其实，金龙系做客车的企业并不止三条龙，还有南京金龙（独立法人）、绍兴金龙（非独立法人）、武汉金龙（非独立法人，于2006年撤并入厦门大金龙）。

    成立于1989年的厦门大金龙是金龙系中创办最早的企业。沿袭当时的行业管理体制是在工厂的上面设立厦门汽车工业有限公司（简称“厦汽”）做为投资管理公司。在大金龙之后，厦汽又连续投资了两个公司：金龙车身、小金龙。可以说，“大金龙、小金龙、金龙车身”是厦汽投资设立的最早的“三条龙”。按照当时厦汽的规划，大金龙生产豪华大巴（即大中客），小金龙生产小巴（即轻客），金龙车身为小金龙配套冲压车身。

    发展成现在的客车整车制造的“三条龙”，是厦汽既不愿意，又无能为力的“老子管不了儿子的状况：三个产品和市场基本重叠、经营相互独立、销售相互竞争的控股投资企业——厦门大金龙、厦门小金龙、苏州金龙。厦门汽车工业有限公司后来更名为厦门金龙汽车集团股份有限公司。

    长达4年的苏州金龙股权纠纷于2005年6月份终于尘埃落定。这是金龙系企业内部的一件大事，也是形成现在“三龙一通”行业格局的一个关键事件。

    二、真龙天子

    由于厦门当年的汽车工业几乎处于空白，而且厦门市对投资汽车工业的意见不一，投资预算非常有限，厦门大金龙的股权结构在它成名之前很长时间都维持着4*25%的结构，即4家股东，每家25%。这个四家股东“谁说了都算、又谁说了都不算”的股权结构，既是大金龙走向腾飞的关键因素之一，也是制约大金龙大展宏图的关键因素之一。

    可以说，在客车制造业的群龙共舞现状中，厦门大金龙是不容置疑的金龙系鼻祖。不能不提起的是，在厦门大金龙至今为止不少于5任的总经理中，带领大金龙从生存危机中走向腾飞的庹新永先生是业内公认的真龙天子。

    目前，就综合表现而言，苏州金龙居三龙之首；论品牌积淀，厦门大金龙仍有明显优势。

    三、金龙模式

    庹新永先生离职金龙多年后，有次我去拜访他时聊起金龙的成功之道。庹总很谦虚地说，“金龙的成功关键在于市场机遇，我本人并没做什么。”

    那么，为什么机遇就偏偏垂青于金龙呢？形成鲜明对比的是，同期有很多曾经辉煌的客车企业却走向了没落。

    不论外部机遇也好，自身努力也好，在庹总离任后的近10年时间里，金龙系客车企业尽管似乎少了一点当年的锐气，但仍然在规模上持续增长；尽管在整体实力上被宇通赶超，但仍然以“三条龙”的阵势共同稳居客车的四强第一阵营。其中奥妙是什么呢？我总结认为这很大程度上得益于金龙从生存阶段走向发展阶段过程中逐渐形成金龙特有的经营管理模式（简称金龙模式）。

 

    根据我的理解，我把金龙模式概括为以下六点：

    1、一切围绕市场的经营观

    大金龙创办之初曾经走过一段举步维艰的过程。生存问题是日常的最大问题，为此厦汽不得不出让25%股权给华能换回了500万流动资金。股东是不会一直给员工发工资的，公司沿续下去只有靠市场。由于这种出身背景，大金龙自发形成了一种以市场为中心的经营观念——客户的意见可非常简单、快速地贯彻到公司的销售、服务、设计、制造各个职能。“按客户的意见办。”这在大金龙是一种至高无上的潜规则（当时的金龙简单、朴实到几乎没有什么制度、流程文件）。在金龙做管理工作就是帮助、支持一线员工实现客户需求，与一般企业中员工围绕主管意志或工作计划、绩效指标的工作方式截然相反。

    2、大规模定制的制造模式

    由于客车用户的需求个性化程度很高，一切围绕客户的金龙很快就形成定制化生产的制造模式。走进金龙的生产线，可以发现各种颜色、各种大小，以及各种配置、各种型号的客车在混线生产。总之，你要什么样的客车，金龙就给你造什么样的客车。前提只有一个——符合国家法规要求。

    金龙客车的产品品质是有口碑的，但它的品质基础却是简单的。在定制化的制造模式中，凭着高度客户意识和高度责任意识，金龙员工的品质意识非常强。在金龙的创业及成长期的很长时间里，金龙并没有建立类似ISO9000的质量管理体系，金龙人的责任心和认真精神、客户意识成为了产品品质的最佳保证。

    3、以匹配技术为中心的研发模式

    无疑，定制订单给产品研发带来了很大的挑战。金龙因此创造出了以匹配技术为中心的客车开发设计模式。

    按照常规正向开发的思路，从市场调研、到产品立项、开发设计、产品验证、试销、批量销售至少要两年的时间。金龙在客户直接提出需求，并且基于客户用车经验的基础上，省掉正向开发的很多环节，直接进行“积木式”的匹配设计，而且在设计过程中让供应商高度参与，这样充分整合客户资源和供应商资源后的开发设计过程简单、高效。按金龙的开发模式，用3-5名工程师，用3-5月时间就可以推出一个新车型。这在当时是一种让同行不可思议的金龙开发速度。

    在产品开发中，造型设计和内外饰设计的汽车专业性并不强，金龙在借鉴欧洲最受欢迎的客车造型和内外饰风格的基础大胆革新中国传统产品，很快就使得金龙客车让人眼前一亮、耳目一新。这也是金龙首先在讲究时尚和舒适的旅游客运业一炮打响的一个重要原因。

    4、直销模式

    由于客运业（包括旅游客运和公交客运、长途客运）实行的是运营许可管理，必须以公司法人身份获得运营资格，因此客车的用户对象是非常明确的一个市场群体。为了向市场要订单，金龙组建了一支直销队伍走进了这些用车单位。人员直复式营销是一种简单、直接、低成本、高效能的销售模式，至少对客车销售是如此。中国是关系型的社会文化，金龙的直销队伍很快建立起了金龙的强大的客户关系。

    直销使金龙与客户实现了零距离接触，定制生产使得客户需求与工厂实现了零距离，匹配研发和下述的事业部制使得开发和制造过程简捷快速，这些的协同效应使得金龙客车的发展势不可挡，势如破竹。

    5、事业部制的增长模式

    厦门金龙由于自身逐步形成的定制能力、匹配开发能力、直销模式等竞争力使金龙很快走向快速发展的阶段，产能成为了公司发展的瓶颈。金龙秉持以一贯的简单、快速、低成本的行事风格，1998年前后，短时间内先后在武汉、苏州、绍兴用很低的成本、在很短的时间内建设投产了3个制造事业部。武汉生产中型车、苏州生产轻型车、绍兴生产公交车、厦门生产大型车。这种安排不仅实现了低成本快速扩张，更重要的是通过车型分工使得金龙规模增长的同时仍然继续保持着简单、快速响应市场的金龙模式的核心机制。

    6、以人为本的企业文化

    在以上运营和营销模式的背后还有一个非常重要的支撑因素，就是金龙“以人为本”的企业文化。

    由于金龙缺乏资金和技术，硬实力几乎谈不上。金龙只有靠人，靠员工。到了今天，金龙系企业可以说是客车制造业的人才高地，培育和聚集—大批各方面的人才。但是历史翻回到15年前，大金龙公司内中层以上干部几乎没有汽车制造业（更不用说客车企业）的职业履历（不含汽车零部件厂），也几乎没有高等院校汽车专业学历。让人不能不忘怀的是，正是这么一批人打造出了一个今天如此知名的客车品牌。这要归功于金龙以人为本的企业文化。

 

    金龙的以人为本主要体现以下几个方面：

    1)要求员工对事负责。要求员工对分工的事情负责是金龙人员管理中一项最核心的准则。衡量员工的责任意识大于知识和技能。对事负责包括敬业的态度，和对结果的执着。

    2)对员工高度授权。由于公司围着市场转，一线员工是离市场最近，因此让一线员工直接传递客户要求，驱动生产、设计各相关部门成为公司的不成文工作流程。各个职能岗位上的员工可以不经层层请示立即实施或组织实施客户需求。这是靠对员工的高度授权实现的。

    3) 激励员工。赋予员工责任和权限后，金龙还在激励和回报上向一线员工倾斜。销售人员和车间骨干技师、技术开发工程师这些一线骨干员工的收入超过了科室的一般干部是很正常的事情，这种激励方式极大地激发广大一线员工的积极性和创造性。

    4)杜绝官僚和公司政治。在金龙，做事的氛围和风气非常好，几乎听不到扯皮的声音，每个人都围绕着客户和市场，围绕着实现客户的需求，人际关系非常简单。

    可以说，企业中的人文既是创造金龙模式的主体，更是金龙模式得以发展和持续的保障。

    也许优秀的企业文化都是相似的。金龙的以人为本文化与丰田的理念正好吻合——我们不仅在造客车，我们更是在造人。厦门大金龙不仅为自己的发展培育了人才，而且向行业输送了30名以上公司领导级经营管理人才，还有至少有10人次以上在大金龙的创业发展期的骨干，在客车行业曾经或正在出任企业总经理职务。这种现象是虽然销售额目前位居第一的宇通，以及其他客车企业没能做得了的。这应该可以作为大金龙当时以人为本的文化的一个有力例证。

    四、金龙弊端

    金龙模式在历史上曾经创造了辉煌，在今天其中很多要素已经为客车制造业引为实践典范而奉行，而且金龙系企业至今仍凭借金龙模式立足于客车四强之列。

    但是，我们认真反思金龙模式，不难发现金龙模式其实存在一些和其优势一样明显的弊端。

    1、计划性缺失症

    早在2002年，一个民企老板考察完厦门大金龙后感慨说，“金龙做得很好，遗憾的是企业没有战略计划。这将影响它的长远发展。”其实，金龙不仅没有长远的战略计划，甚至没有年度计划。除了生产计划和销售计划等直接业务计划外，在金龙几乎看不到其它计划类文件。

    在金龙一直实施的是市场驱动型的运行模式。在长期的持续增长过程中，完成订单和市场提出的产品开发需求是金龙日常工作的计划链条。因此，金龙的管理体系中一直缺乏基本的企业计划职能，也就无从谈起中长远发展计划问题了。

    计划性的缺失是金龙模式的一大弊端。计划与市场存在本质上的冲突性，很容易取其一而弃另一。计划是管理过程的源头。可以说，没有计划就没有管理，没有长远计划就没有长远管理。因此，我们走进金龙很容易产生这种感觉：这是一个有管理结果，但没有管理过程的企业。

    2、协同性缺失症

    从市场表现看，金龙无疑是一个有业绩的企业，也是一个有竞争力和发展力的企业。那么，我们为什么又说它没有管理过程呢？（没有管理过程可以认为就是没有管理。）原因在于金龙的运作依赖的是人员责任意识和市场意识这两个宝贵的文化基因，而不是常规的计划、目标、流程、制度、考核等基本管理手段。

    人人对市场负责，而不是对工作流程的下游负责，这样，那些直接接触市场和客户的人就有恣意穿越公司工作规则和程序的特权，员工之间的互相支持和互相配合程度很低，事情往往变成那些能干的和有资格干的包干到底的状况。这种人员责任意识和市场意识必然导致金龙“单兵作战”和“唯结果论”的行为模式。

 
    宇通是与金龙模式很多方面相反相成的一个成功客车企业。宇通流动到金龙的人员的最大感慨是，“金龙个人能力很强，宇通团队能力很强。”在金龙，你必须依靠你自己，而不是团队，甚至你也无法依靠你的领导。

    3、精细化程度低

 
    金龙管理的粗放是外人很难想象的。举个发生在很多年前我亲历的例子：有一次发生空调缺料，大概有5台车缺装空调下线，好不容等到空调到货了，装卸工卸货时却发现堆场里还有6台同型号的空调在那里至少已经放了半年。

     粗放风格下的金龙的基础管理是经不起推敲的。金龙的采购员都有体会：千万不要对金龙的仓库帐认真，如按帐采购为生产备料，不是多了就是少了，很幸运的时候会正好。因此，每个金龙的采购员都要自己记一本仓库帐。

    金龙的员工责任心是一流的，但他们常常犯点“一流的差错”。 一个很重要的零件专门送到公司，转眼间就会翻遍车间和仓库，甚至翻遍所有相关人员的抽屉和口袋就是找不到，最后发现在某台不相干的在制车里。还会发生把西藏的车送到新疆客户手里。三番五次地发错配件是金龙服务站习以为常的事。

 

    4、规范化程度低

    金龙的结果文化很强，以至过程的地位很低。金龙人创造力很强，以至总能在特定情形下找到最好的方法。这些特点直接决定着金龙是一个“即兴型”的企业，而不是一个“模式化”的企业。在金龙，你永远无法防范类似的问题下次不出现，而且你也永远无法预料下次类似的问题下次会怎么解决。

    金龙发展到今天，“三条龙”都完成了包括ISO9000在内的各类管理认证，各类规范文件并不缺失，但是金龙天生就反官僚，没人会把那些“官僚文件”当回事。“把所有管理文件都丢进垃圾桶。”金龙创业早期曾下达过这个指示。

    小事执行流程和政策，大事请示领导和开辟绿色通道。无能耐的人按规章办事，有能耐的人按自己的意图办事。这些现象在金龙似乎还是有一定范围的一种潜规则。

    5、人文环境日趋复杂化

    简单、高效、高士气的企业人文环境曾经是金龙的显著优势，但是，随着规模的增长，内外部环境的变化，前述4点弊端在企业中的负面效应日渐突出，金龙的企业的人文环境日趋复杂化。

    原来25%*4的股权结构也是金龙内部运作不受治理结构影响的保护伞。现在厦门大金龙、苏州金龙和小金龙都不具备这个外部条件，可能相对而言，“三条龙”中目前苏州金龙的法人治理结构和治理结构对企业运营的影响相对好些。

    总经理是治理结构和内部运营之间的防火墙，治理结构的缺陷考验的是总经理的智慧。企业的人文环境也在很大程度上反映着总经理的个性和领导水平。从这个层面上说，日趋复杂的金龙系企业内部运营人文环境首当其冲地考验着其总经理。

    以上5点弊端正在侵蚀金龙模式曾经追求和拥有的市场快速响应、质量水平高、低成本、低内耗、高士气等企业优势。由于这5点弊端衍生出的一些问题也是很明显的。比如缺乏精细管理导致的品质不稳定问题、成本控制不力问题；缺乏规范化导致的销售队伍控制问题和售后服务保障问题；人文复杂化后，计划性和协同性缺失导致的扯皮推诿问题。

    金龙的问题其实是中国机遇型经济环境下创业型企业的典型问题。没有金龙的问题就不会有金龙成功的模式，也就不会有金龙的今天。过去已经成为历史，我们今天要思考的是，金龙的明天会怎么样，该怎么办？

    五、 金龙的出路

    目前，金龙系企业为兴利除弊正以宇通为标杆兴起一场管理变革之风——厦门大金龙提出BPR（流程再造），苏州金龙提出了业务模式转型。稍加分析可知，金龙系一方面是为了防止与宇通在市场份额上日益扩大的差距而总结、研究宇通，另一方面是为了医治自己身上那些顽疾而向宇通取经。不论厦门大金龙的BPR（流程再造），还是苏州金龙的业务模式转型，其实质都一样是为了提高企业的运作效率，提高管理的规范性和计划性。

    问题是，金龙的竞争力是和金龙的以不规范性和无计划性为标志、为代价的灵活性浑然一体的。金龙的管理当局是否有能力完成这样一个连体婴儿的分离手术呢？无疑，其间风险非常大、手术难度非常大，要求的手术水平、智慧水平、胆识水平都非常高。这是金龙选择学宇通的道路不可回避的难题。可喜的是三条龙都在全力扬长避短，用各种办法改善和提高自己。

    那么，金龙是否还有其他选择呢？我想一定会有的。我在《客车行业三对策》中罗列了一些可能的方向。当然，其他选择未必比学宇通简单，但是，宇通通过学金龙而超越了金龙，金龙能否通过学宇通而超越宇通呢？

    就一个现代化，有规模的制造企业来说，尤其是在行业平均利润已经很低的情况下，向效率要效益，是一种必然趋势和必然选择。学不学宇通都有必要在提高企业的计划性、组织协调性，管理规范性、运作高效性、文化激励性上下功夫。中国客车正在切入国际市场和跻身国际舞台，企业内部管理的规范水平无疑也是国际化的一个基本要求。

    企业管理系统的信息化程度和信息化的水平，对于信息量大且信息沟通复杂多变的大规模定制的运营模式来说，企业的IT化是一个非常有用，而且也非常重要的管理的技术手段。可以说，在企业中导入和提升ERP系统的工作上怎么努力都不为过。ERP的成功关键在于业务模式的先进性和业务模式的逻辑清晰性。这两个问题中，业务模式的先进性问题的实质是企业的战略问题，即竞争优势问题，这个问题其实是企业高管的问题；业务模式的逻辑清晰性问题依赖于一批分析能力和业务经验都很强的业务骨干在ERP导入过程中全力参与，因此，也可以认为这个问题是企业中、基层干部的问题。因此，ERP的失败率居高不下多半是因为企业把它当成一个纯IT技术看待。

    主宰企业的命运的一个至关重要的问题是，效率与规范一般情况下只是企业管理水平的前提和基础，不是决定企业竞争力的生死命门。金龙的腾空出世和发展至今本身就是一个生动例证。

 

    金龙人已经有了足够的忧患意识和变革意识，这是金龙人血统中蕴含着的本能。金龙人是否能够来个二次创新而再一次导演中国客车制造业新格局呢？这是金龙的真正问题，也是金龙的真正出路，更是中国客车制造业又一次升级的真正动力和机遇！这要求金龙来次市场和文化的真正变革，在程度和范围上超越，那次形成当前被业界广泛效仿的金龙模式的那次创业变革。

    对于企业而言，在各类变革中，市场变革的变革风险最大。目标市场的调整意味着企业要重新形成新目标市场的营销能力和运营能力。这是一个复杂、浩大的工程，等于企业的新生。这个过程中风险最大的还不是企业的能力再造，而是市场接受过程。如果在目标市场变革中老市场丢掉，新市场又没形成，企业将会陷入生存危机。金龙系企业出于盈利能力、经营风险、营运效率等各种考虑都开始实施了各种形式的订单管理。致力于提高订单质量的订单管理的实质就是目标市场的管理。文化变革是风险仅次于市场变革的一类企业变革。凡是与企业既有行为模式和思维模式相反的变革要求都可视为文化变革。革除金龙模式的弊端必然地触及金龙人的既有的、根深蒂固的行为模式和思维模式，因此也必然是一种文化变革过程。改革开放过程中有句口头禅：“不换脑筋就换人。”其实，心理学早有研究结论：能够切换思维模式和行为模式（或称思维习惯和行为习惯）的人是不多的。因此，实践中在涉及文化变革时，成功的案例中多见的基本上是换人，而不是让人换脑筋。如果我们看看这些年宇通的管理改善过程中的人事变动，也会有相关认知。金龙的一次创新革的是当时客车行业的命，金龙的二次腾飞将要革自己的命。是否动到既有模式的关键守卫者，是变革的关键所在，其次才是新政的内容。

 
    金龙的出路在一定程度上代表着中国客车的出路，这是金龙人的使命；中国客车的未来一定程度上代表着全球客车的未来，这是金龙人的机遇！我是金龙一名老员工，以自己在三条龙近二十年的经历(因此文中提到的情况可能只与我经历的金龙系中某个企业的某个时期有关，不代表三条龙的普遍情况)，和对金龙的拳拳之心让我写下这篇文字，浅陋乃至谬误之处，请高明斧正！

    后记：

    1、关于金龙模式的优劣是本文希望探讨的核心内容之一。文中谈到金龙模式弊端时列举的反面案例主要取自本人在金龙绍兴事业部工作时经历的一些问题。

    2、本文谈的金龙模式以金龙在庹新永先生挂帅金龙时代的大金龙公司为原型。当前的三条龙的实际情况与本文描述的情况肯定存在很多差异，请读者切勿对号入座。

    3、本文中谈到金龙出路时的观点仅依据本人自己的主观分析，没有任何与三条龙相关的当前企业实践成分在内。

    4、本文具名谈到的三条龙的信息全部来自三条龙的官方网站或它们的品牌传播刊物等公开出版物。

    5、金龙现象是中国客车具有划时代意义的现象，本文也希望通过客车网的传播能够引起更多人对金龙现象的关心和关注，思考和探讨。