他们是中国汽车界举足轻重的人物，很大程度上他们的一举一动决定了中国汽车工业未来的命运。《汽车商业评论》为您确定他们在当下的坐标。

　　苗圩

　　工信部的新希望

　　2010年12月25日，55岁的苗圩接替65岁的李毅中成为工业和信息化部新任部长，是中国最年轻的部长之一。这位老资格汽车人从副部长升为部长被人们视为是对中国汽车工业的利好。

　　自1982年从合肥工业大学内燃机专业毕业后，苗圩便与汽车结下了不解之缘，历任中国汽车工业总公司销售部经理、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师、东风总经理等多个岗位。他最被人津津乐道的是顶着巨大压力对国有企业东风汽车实施的有史以来最为复杂也最为成功的“大手术”。

　　2010年12月23日，北京市出台汽车限牌政策，对于中国汽车工业特别是自主品牌汽车是一大打击。苗圩的上任或许能够在未来对此进行纠偏。他认为用车阶段的社会问题，不能依靠“限制汽车发展”的方法而要用创新方法和手段加以解决。

　　更为重要的是，苗圩的上任，必将对此前信奉弯道超车论的中国新能源汽车发展战略产生重要的影响。

　　他认为发展新能源汽车肯定是一个方向，但目前的问题是“有些人把这个讲得过了头”，他批评一些电动车企业“忽悠”所谓“中国借新能源车弯道超车”论，他提醒我们“在重视发展研发新能源汽车的同时，千万不要忘了对传统能源汽车的节能降耗。”

　　《汽车商业评论》认为，工信部和科技部，在新能源汽车的发展路径方面，将产生越来越明显的角力。

　　2008年3月11日公布国务院机构改革方案以来，理应交由工信部的固定资产投资管理职责仍在其他部委。这造成工信部在履行工业结构调整、淘汰落后的重大任务时，经常显得“手段不足”。李毅中说：“改革还没有完成，决不能半途而废。”继任者苗圩也绕不开这道坎。

　　苗圩是一位头脑冷静、想法理性之人，有理由相信他能够在工信部部长位置上干出一片新天地。2009年夏天，他在位于工信部主楼三层的简朴办公室里接受《汽车商业评论》独家访谈，给记者留下深刻印象：着装简朴，穿着一双老式布鞋，不打官腔，没有一点官架子。

　　万钢

　　梦想如何照进现实

　　这是一个有梦想的人。

　　2000年，在德国奥迪工作的万钢向国务院提出了开发洁净能源轿车，实现中国汽车工业跨越式发展的建议。当年底，他在科技部领导的邀请下回国工作，同时被聘任为2001年启动的国家863计划电动汽车重大专项首席科学家、总体组组长。

　　2007年4月，作为同济大学校长的他出任科学技术部部长。第二年8月，他说：“希望经过4年到5年的努力，在2012年每年汽车产量中有10%，就是至少有100万辆以上是节能新能源汽车。”

　　时间已经进入2011年，这样的希望显然要成为泡影，现实与梦想之间存现了不可逾越的差距。

　　在万钢负责863计划电动汽车重大专项期间，他确立了“三纵三横”的研发布局，提出了近期发展混合动力汽车，长远发展燃料电池汽车的思路。但是在经过2006年开始的又一个五年计划(“十一五”)后，业内已经传出声音，与国外同行相比，中国在新能源汽车技术上与国外的差距不是越来越小，反而是越来越大了。

　　而2005年底在接受《汽车商业评论》记者长篇访谈时，万钢曾经这样表示：“我们和对手在同一条起跑线上”，“中国的汽车产业一直不景气，抓住这一次，中国的汽车产业应该会往前走一步，这是一条跨越式发展的路”。

　　问题究竟出在哪里?

　　《汽车商业评论》认为，政府在新能源技术的研发上希望用整车来带领零部件的开发，出发点很好，但是由于补贴更多地倾向于整车，导致关键技术的外来化和自己能力的空心化。对此，国家在“十二五”计划中进行了改变。

　　今年59岁的万钢最新预计2021年全球纯电动汽车、混合动力汽车保有量将达2000万辆。他认为“十二五”中国将进一步增大对于电动汽车研发的投入，希望用十年左右的时间，全面掌握电动汽车的核心技术，形成有竞争力的电动汽车及关键零部件的汽车工业体系。

　　这个梦想这一次能够实现吗?

　　胡茂元

　　更开放的心态

　　大概一年多前，也就是2010年元旦过后不久的一天，可能是让胡茂元，这位中国汽车界的小个子巨人觉得郁闷的一日。

　　一则后来被上汽集团辟谣的媒体报道说，1951年4月出生的上汽集团董事长胡茂元将于2010年提前卸任。当时，即使按照正常国家法定的退休年龄，他也还将在任一年，对于将上汽运作得风生水起的他来说，正常退休已属惋惜，提前卸任几乎是不可接受。

　　时至2010年底，精力充沛的胡茂元不仅没有正常退休，反而再次当选上汽集团党委书记，这意味着他将继续领导这家中国最大汽车集团5年时间。尽管过去一年中并非诸事皆顺，站在2011年时光隧道中的他，应该还是春风得意。

　　得意之事包括过去一年上汽以355.84万辆的销量继续领先中国其他汽车集团(东风272.48万辆、一汽255.82万辆和长安237.88万辆)，增长31.53%，稳居国内汽车行业的冠军席，并有望进军全球汽车行业前八位。

　　得意之事更包括过去一年，上南合作经过千日融合已经告一个段落，从经济含义来讲，南汽已经全面扭亏。2010年，南汽产销整车近30万辆，是上南合作前的三倍，并在2010年6月开始盈利;南京依维柯的净资产收益率和利税也比三年增长幅度近一倍;东华公司也实现了全面扭亏。

　　得意之事同样包括上汽与通用汽车的战略合作进入到了新高度——从联手通用开拓印度市场到入股通用汽车约1%的股份。如果算上购买MG罗孚的知识产权之事最终导致的成功，更加显示出入主双龙失败是上汽国际化道路上不得不交的一笔学费。

　　未来胡茂元主政的整个“十二五”期间，上汽定下了更为宏大的发展目标——具备年产销整车600万辆能力，海外业务规模在国内汽车大集团中处于领先地位;年产销自主品牌和本土化研发汽车突破总量的40%，形成系统的自主创新能力;形成具有独立产品开发能力的国内零部件配套体系;新能源汽车国内市场占有率达到20%左右。

　　2011年作为“十二五”规划的开局之年，上汽的目标是力争整车销量突破400万辆。

　　5年以后，想必上汽在全球汽车业的版图上将会扮演更重要角色，如何能够真正要做到这一点?在2010年4月的一次演讲中，胡茂元提出“缩短与世界汽车工业差距的推动力—— 企业文化也是竞争力”，年底他对《汽车商业评论》再次对此进行了强调。

　　徐建一

　　艰辛开辟自主路

　　从2007年底回第一汽车集团公司出任总经理到2010年底转任董事长，不知道徐建一有着怎样的心路历程。无论如何，一汽又处在了转折关头。

　　根据一汽“十二五”规划，2015年产销目标为500万辆，其中自主品牌占据200万辆。对于自主品牌在2010年才迈入100万辆门槛的这家汽车集团来说，疯狂扩张的意图异常清晰。

　　《汽车商业评论》了解到，一汽“十二五”将在前五年投资129.1亿元的基础上，再投入研发费用190亿元。一汽公布的数据显示，“十二五”期间将拿出1500亿元经费以达成“十二五”目标，整体上市成为一汽集团融资的有效途径。

　　但上市目的远比此深远。一汽整体的管理体制存在的问题，条块分割、各种资源不能拧成一股绳等等弊病或有望藉此而获得真正的革新。

　　早在上任之初，针对一汽发展遇到的主要矛盾，具有生产、技术、管理甚至从政等各方面经验的徐建一曾经提出调整思路，“凝心聚力，求真务实，统一思想干自主，统一资源干自主”。

　　徐建一希望把研发资源统一起来，从集团层面进行轿车资源的整合，要理顺一汽集团自主轿车研发制造、采购、销售、人才、质量成本控制等方面关系，形成一汽集团自主轿车的合力。但知易行难，一路走来，颇为艰辛。

　　2010年4月，北京车展，徐建一终于对外发布有实质性内容的公司全新品牌战略宣言。这是具有纲举目张意义的举措。他同时正式提出要以研发、产品、制造、营销、管理五大体系为重点，打造中国一汽品牌强有力的支撑体系。

　　刚刚过去的一年，一汽销售各类汽车255.8万辆，在整个中国大型汽车集团中，排名继续维持第三的位置。对此，徐建一已经不再介意，而是想方设法做好自主。因为如果按照纯自主品牌汽车销量排名，一汽在长安之后，属于第二名。

　　现在，为了自主品牌有一个良好的生长环境，在2011年1月的一汽营销年会上，富有创新意义的中国一汽授权经销店投资人联盟正式成立(参看本期文章《投资人联盟》)。对于徐建一所称的主攻自主品牌的中国一汽第四次创业来说，这是一个好兆头。

　　1953年12月出生的徐建一现在所盼的可能还有新的总经理。现任副总经理滕铁骑或者秦焕明将是最有可能的人选。年轻人上台更有利于支持他开创这家被誉为共和国长子的老资格汽车公司的远大前程。

　　徐留平

　　情理驱动狂飙突进

　　没有人料到在2009年重组中航集团的汽车业务之后，徐留平作为总裁的中国长安汽车集团股份有限公司竟然继续狂飙突进，东进西扩，北上南下，实现了在东北、华北、华东、华中、华南的10大生产基地布局，成为国内生产基地最多的汽车企业。

　　扩张速度之快，密度之大，令观察人士惊诧。但是《汽车商业评论》认为，这不是大跃进，这是勇敢地向前进!这不是盲目的冲动，这是理智与情感交织而成的跨越时代的行动!

　　徐留平的研发扩张亦是同步进行。过去的一年，他继续汇集全球资源，又在英国诺丁汉成立研发中心，美国底特律研发中心也即将落成。“五国九地、各有侧重”的全球研发格局使中国长安的研发能力为中国同行之最。

　　2010年，徐留平表达了这样三个著名的观点——强的汽车企业都是大的，大的不一定强，强的一定大，这是一个基本规律;没有经典的产品就没有强大的公司，而这取决于研发力量;任何一个值得称道的汽车企业都是全球化和区域化的。

　　他说：“中国汽车业的竞赛才刚刚起步，长安曾经排在第二位，现在排第四，暂时排第几，这不是关键，关键是核心竞争力。”

　　2010年11月，徐留平聘请了原上海汽车设计总监马征鲲出任主管设计的长安汽车总裁助理，马直接向徐汇报业务工作，这也开创了中国大型汽车集团接轨全球汽车设计体制的先河，体现了徐留平对于研发第一流产品的决心和行动。

　　此前，长安汽车在北京正式发布全新品牌战略和四大品牌新标识。发布会上，他的这番话再次引起振动——“中国汽车市场，乃是国外汽车品牌的一个‘秀场’，是有主人但主人不是主角的一次盛宴!”

　　徐留平一点也不掩饰自己对此的使命——到2020年，长安汽车要成为年销量突破600万辆的大型汽车企业、并跻身世界一流汽车企业行列——和为此进行的脚踏实地的努力。

　　2010年是“大长安”重组后的第一个周年，整体销量达到237.88万辆，不久完成任务，而且创下历史新高。其中，自主品牌汽车以176.35万辆的成绩，占据了整体销量的74.2%，为中国所有汽车集团之最。

　　当然，两条腿走路是徐留平始终坚持的战略。2010年，在他主导下，与法国PSA标致雪铁龙集团迅速达成合资协议，与福特、铃木和马自达的合资合作，也在他的主导下开始进入到新的阶段。

　　2010年12月初，徐留平出任中国长安汽车集团股份有限公司董事长一职，不久他奔赴昆明收购云南内燃机厂，为中国长安再布一局。

　　徐和谊

　　没有喘息机会

　　“路还远着呢!”2011年1月18日，在当选2010CCTV中国经济年度人物后接受采访时，徐和谊这样表达对中国汽车包括北京汽车的看法，并且眉头紧锁。

　　他完全有理由高兴一点。2010年，北汽销售汽车超过150万辆，实现营业收入1584亿元，利润超过110亿元，两倍于销售收入增幅，成为建国以来北京市属国企中第一家当年利润过百亿元大关的企业集团，成为首都经济名符其实的支柱企业。整个“十一五”期间，北汽利润增长了10倍。

　　时光倒流到2006年徐和谊执掌北汽之初，集团净资产接近于负数，仅对外已形成债务的担保就达46亿元之多，下岗待分流员工近3万人，诸侯割据，主业不清且缺乏核心竞争力。

　　为此，徐和谊下猛药走集团化道路。他以巧妙手段解决了“诸侯”不听“天子”的历史难题，收回了北汽下属的众多企业控股权，集团各股力量得以凝聚，薄弱的企业管理基础得到进一步夯实，同时，中国汽车界一大批有识之士已经或者正在前往效力北汽集团的路上。北汽由苦苦挣扎的求生者变为奋发进取的图强者。

　　2009年底，在金融危机之中，他成功掌舵火中取栗，顺利收购萨博知识产权，为北京牌汽车的自主品牌道路谋得了一片阳光;2010年9月，北京汽车工业控股有限责任公司更名为北京汽车集团有限公司，同时北京汽车股份有限公司也宣告成立，这些意味着北汽的集团化运作迅速由虚转实。

　　刚刚过去的一年，北汽还南下广州寻求扩张，同时株洲基地全面落成，第一款自主品牌轿车BC301Z在当地下线。

　　1957年11月生于北京的徐和谊，力争使北汽集团2015年在世界汽车行业排名进入前15位，成为世界500强企业。实现第二个目标或许不难，但是第一个目标的实现却并非易事，未来的现实环境更加严酷，这需要他进一步打造自己的钢铁团队，并继续加快脚步。他没有喘息的机会。

　　徐平

　　还有三大挑战

　　2010年10月，54岁的徐平从东风汽车公司总经理升任董事长，同时保留东风汽车集团股份有限公司董事长职务，从2005年5月苗圩离开后，几乎同徐建一一样低调的他一直是这家国内举足轻重的汽车集团的掌舵人。

　　过去的一年东风汽车公司销售汽车261.5万辆，市场占有率14.5%，实现销售收入3451亿元，同比增长34.6%，利润296亿元，同比增长65%，其中东风中重卡、SUV、MPV销量均居行业首位。这个成绩单确实漂亮。

　　东风在乘用车领域拥有本田、日产、起亚、PSA、裕隆5家合资伙伴，数量在国内无出其右;东风本田、东风日产是合资企业中骨灰级的盈利能手，东风悦达起亚经过最初几年的波动后开始变得凶猛，合资企业的强势推动着东风强劲增长。

　　前任苗圩2003年制定了公司通过多元化做强，注重整体营利性和经营稳定性的战略，徐平时代延续了该战略并将其发挥到极致。在2010年，东风主导了几起产业重组并购，显示其在做强之后做大的愿望。

　　2010年6月，引入民资战略重组东风云南汽车公司;7月，重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团组建合资公司;11月，重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司，重组后东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。

　　唯一的短板还是自主品牌乘用车。东风是最后涉足乘用车自主品牌的大型汽车集团，风神S30在2009年上市后迅速达到当年销售1.8万辆的目标，贡献了东风整体销量的1%。但2010年，东风风神只销售了2.8万辆，不到6万辆目标的一半。

　　东风汽车公司2011年经营目标是销售汽车290万辆，实现销售收入3800亿元。对于徐平来说，最大的挑战是三个，其一是如何进一步拯救神龙汽车，其二是东风裕隆能否有好的起步，其三是如何为自主品牌风神进一步助力。

　　《汽车商业评论》认为，对于神龙，必须要有脱胎换骨式的革新;对于东风裕隆，如何处理合资关系也至关重要;对于自主品牌则需要他在产品研发上大动脑筋。毕竟，产品本身对于销量起着决定性作用，营销不过是锦上添花。

　　当然，对徐平来说，2011年，一定会有一个帮手——东风汽车公司总经理出现，这个职位的人选在2010年末已经经过了国资委的考试，浮出水面指日可待。

　　张房有

　　要以合资为筹码

　　天上地下都有追兵——国家鼓励做大做强的产业政策和兄弟企业的凌厉攻势，1956年出生的张房有注定要进行一场急行军。

　　从2009年5月并购长丰、7月与菲亚特敲定合资项目，到2010年与浙江民企吉奥完成合资、实现集团在香港整体上市，再到与三菱汽车达成合资协议、自主品牌传祺正式上市，广汽集团马不停蹄。

　　广汽已经大踏步地走出广州。在地域上，广汽将以广州为大本营，以湖南为桥梁，向华东地区挺进。更值得注意的是，张房有手中有一把合资牌，除了本田、丰田这两个老伙伴，还有等待在华复兴的菲亚特、三菱、日野等新伙伴。

　　2010年末，广汽也已确定了“十二五”的发展目标——形成300万辆的产能，其中自主品牌乘用车达到30万辆，同时产能利用率不能低于80%，即根据市场变化动态调整产量，每年达到销量240万辆以上，销售收入4000亿元。

　　张房有对媒体颇有信心地表示，“随着产能布局完成，2012年起广汽将启动销量增势，2013年进入又一个爆发期”，“广汽的总体思路是先做强再做大”。

　　但是《汽车商业评论》认为，所谓广汽做强绝不是为三菱谋到一个股份对半的合资机会，绝不是将菲亚特和三菱汽车在中国起死回生，而是一定要利用这两个外国伙伴急于在中国翻盘的机会，让它们为广汽拿出更多服务于自主品牌的真家伙。

　　张房有说了，传祺引入的是阿尔法罗密欧156平台，“技术起点非常高”，那么后续是否有其他的呢?再有，三菱不是白白让它轻装进入，一定需要向它索取更多东西——比如三菱的电动车技术。

　　合资已经发展到今天这个地步，广汽已经没有必要看他们的脸色了，否则只能是叫错失机会。

　　尹同跃

　　奇瑞的替罪羊?

　　2年多来，身兼董事长和总经理两职的尹同跃已经两度传出将要离开奇瑞总经理位置的消息，继任者无一例外是来自一汽一直在企业仕途不佳的郭谦。

　　第一次是北京奥运会开幕前夕，当时传言的背景是立下奇功的奇瑞营销掌门人李峰离职，据说是因为他对于奇瑞未来感到忧虑。2010年10月，尹同跃离职的传言再次传出，这次的背景是奇瑞高端品牌瑞麒的营销总经理杨波的离职，因为瑞麒销量捉襟见肘，奇瑞的多品牌战略眼见着要失败。

　　事实上，奇瑞的根本问题并不在于它不会做品牌，而在于它会不会做产品。虽然奇瑞4个品牌让人难以记清，而其现有的产品线之紊乱更让人头疼不已。没有新的拳头产品，多的是一大堆坊间所称的“歪瓜裂枣”。虽然2010年还以68.5万辆的数字保持自主品牌销量冠军，但基本上还是老产品当道。

　　最难堪之处在于，数字上的冠军不能掩盖利润上的寒酸。2010年9月21日奇瑞发布的中期票据募集书显示：2009年奇瑞卖车50.03万辆，净利润6600万元，每辆车净利润不过132元，有人戏称“还不如挖一吨煤”——巧的是，奇瑞2010年也曾经在煤上动过脑筋。

　　奇瑞花掉了太多的钱，而太多的钱用在了那些“歪瓜裂枣”的车型上。那么，是谁决定了这些产品的出笼?《汽车商业评论》认为，板子更多的要打在酷爱汽车的业余汽车专家詹夏来身上。时至今日，这位奇瑞的“影子教父”还实际上控制着奇瑞，他的审美决定了奇瑞汽车的品味。

　　但现在，这个板子可能会要全部落在1962年11月出生的安徽人尹同跃身上。这是一个公平的结果吗?

　　马纯济

　　关注商业新动向

　　马纯济带领中国重汽凤凰涅磐的故事在汽车圈几乎耳熟能详，一面是谦逊亲和、一面是自信铁腕，在成功带领中国重汽奠定在中国重卡领域扛旗者地位，并成为德国著名商用车制造商曼集团亲密合作伙伴之后，他仍在研读并跟进这个商业世界的最新动向。

　　2010年，除了用10个月的时间提前完成全年16万辆的销售目标，中国重汽集团董事长马纯济在收购整合国内企业时又展现出极强的进取姿态，开始把这家传统重卡企业引向包括中重卡、轻卡、客车、皮卡等全系列商用汽车生产制造商的角色。

　　与很多在意自己行政级别的国企管理者不同，马纯济有着更清晰的商业目标和全球化视野思维，他懂得如何扮演好中西方各种合作者的亲密伙伴，并在这期间寻找各种赢得未来的可能性。

　　他把企业的可持续发展变成了一项日常事务，因此也总能很清楚的看清商业竞争的格局。“我们不仅要面向今天，同时还能够面向明天，新兴市场正在形成，企业成功，必须要看到明天的市场，要迅速抢占先机。”

　　看起来，这个希望将中国重汽带向全系列商用汽车生产制造商的领头人对掌握商业规律的高难度平衡和进退节奏也很有心得，对他来说，实现这个最终的目标，不能一哄而上，而是扎扎实实，不做则已，一做则成，一做则好。

　　下一步，就看马纯济在并购整合风起云涌的中国商用车制造业，如何玩转跑赢市场的逻辑。

　　李书福

　　能做的都已做到

　　2010年3月28日，47岁的李书福穿着他自称价格为500元人民币的西装完成了也许是此生最重要的一次签名——在收购沃尔沃轿车业务的协议上，上面的数字是18亿美元。

　　这个高中毕业后身挎一架照相机走街串巷给人拍照攫取第一桶金的中国民营企业家此时成为全世界镜头的焦点。谁也不会想到，中国汽车业迄今为止最大的蛇吞象案例发生在这个早先高喊“请国家给我一次失败的机会”的泥腿子身上。

　　对外收购DSI、沃尔沃，对内实施战略转型以来，吉利成为三个自主品牌中发展最为健康的一个，李书福最早看到了本土车企的先天不足与瓶颈，接受这个现实并试图去改变。

　　2007年5月，吉利否定了之前的自己，毅然停产当时销量尚可的老三样车型，开始了从‘造老百姓买得起的好车’到‘造最安全、最环保、最节能的好车’的转型，付出的代价是当年销量增长仅8%。2009年4月，“吉利”品牌退出历史舞台，全新的三大产品品牌从零开始。

　　这不是每一个企业家都能做出的艰难决定，因为成功的几率不可预知。随着合资车企纷纷推出“自主品牌”、车市增长空间逐步缩小、多地欲效仿北京限牌政策等不利因素的增加，本土车企在2010年已经危机初现，吉利能否冲破魔咒还是一个未知数。

　　沃尔沃品牌的成功则是其另外的筹码。年前，传出李书福和沃尔沃CEO雅克布就品牌定位问题产生分歧，当时他已经表示最后如果协调不了自己“会投降”。2011年1月25日，沃尔沃中国总部在上海落成，作为大老板的李书福未出席典礼，似乎再度向外界传递一个强烈的信号——沃尔沃将和吉利独立运营，而这对于这个品牌的成功至关重要。

　　《泰坦尼克》中老年Rose描述她的劫后余生时说“小船上的700多个人就在大海上等着，等着死，等着活，等着做忏悔，遥遥无期”，吉利的结局不会遥遥无期，无论生死，李书福都不必忏悔，能做的，或许他都已做到。

　　左延安

　　若有若无的门槛

　　一向被贴以稳健、谦和、低调标签的左延安和他执掌下的江淮汽车度过了颇受争议的2010年。

　　这一年，他因为联姻正道汽车而被媒体推上风尖浪口;他因为高调牵手两个美国500强企业——纳威司达以及其与卡特彼勒的合资公司NC2图谋中重型卡车和柴油机发动机，而一改几十年坚持自主不动摇之传统作风而饱受质疑。

　　理性与激进;坚守与摒弃;真实与模糊;捍卫与概念，何种写照才是真江淮?哪种画像才是左延安?

　　2010年12月17日，江淮汽车用自主品牌的200万辆汽车回击上述人士一厢情愿的臆断。左延安说：“所谓自主，是有没有地位?说了算不算?有没有真正的底气?有没有真正形成体系?”

　　这位年届六旬的掌门人坚持认为，未来的江淮必须立足自主创新，发展成具有国际竞争力的中国汽车业主力厂商。他给自己制定的目标是，未来5年实现汽车销量160万辆，销量收入达1000亿元。

　　现在，左延安前进的道路上横亘着两道门槛——一道是1949年10月出生的他是否还有足够的时间去完成上述目标;另外一道则是政府拉郎配的冲动是否会将江淮带入到和奇瑞的兼并重组中去。

　　无论是哪道门槛，对于这位堪称是江淮创业元勋的老人来说，从心理上都将难以接受。在中国汽车界，他是属于那种难得的钢铁战士。

　　谭旭光

　　舍我其谁的信念

　　做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。这是1960年出生的山东人谭旭光的信条。

　　2010年12月的山东重工商务大会上，谭旭光再次堵住了所有质疑者的提问——他用了1年多时间，将业务纷乱的潍柴、山推以及其他相关业务，整合成为一个超过1000亿元人民币销售额的、业务脉络清晰的产业集团。

　　他们认为的经验是——确立了一种非常有特色的“战略管控”型的集团运营模式，管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，“授权到位、责任到位、考核到位”。这一全新的管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。该抓的抓得实，该放的放得开。

　　但是《汽车商业评论》认为，在这个时点上，无论是集团业务部门的领军人物，还是细化的产品规划，摆出的实际是一副舍我其谁的架势。他们所需要的，是市场的继续增长所带来的机会。

　　事实上，谭旭光从携潍柴收购湘火炬之后，便一直强势争夺机会：湘火炬为其带来了陕重汽、汉德车桥以及法士特;之后中国政府对汽车产业的划分重组，使得潍柴有机会介入工程机械领域，并接着利用产业变动的机会，吞下法国博杜安公司以及扬柴动力。

　　尽管这些机会带来了潜在的整合以及消化的风险，但如果我们放眼观看中国其他汽车企业，大家都在扩张中度过了2009和2010年。扩张得越快，政府可能的支持越大。他们最后所拼的，只是一种舍我其谁的信念，以及足够的人才储备。

　　于是，现在头衔为山东重工集团有限公司董事长、潍柴动力股份有限公司董事长的谭旭光能够轻松表示——“千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿”。

　　魏建军

　　后起之秀脚踏实地

　　一改往日低调民营企业的形象，1964年出生的魏建军正试图将长城汽车打造成为汽车行业“中国制造”的新标杆。

　　2010年，长城汽车提出了“长城车，中国造”的品牌理念。作为董事长的魏建军不仅为此投入了50亿元，还在各种场合频繁现身，大力宣传，开始有些李书福的风范，但似乎更为沉稳。

　　虽然他强调长城汽车打出“中国造”的概念是为了提升中国汽车在国际市场的形象，但墙外开花墙内香才是他更为看重的。比如，长城汽车显然最近不可能进入欧盟销售，但它却在2010年成为首个拿到欧盟整车型式认证的自主品牌企业。

　　2008年全球金融危机爆发后，魏建军就开始对长城汽车着手进行调整。在海外市场重新规划发展思路，同时在国内市场也开始对产品研发和规划进行了重新梳理。

　　2010年，长城汽车完成了将旗下汽车业务划分为SUV、皮卡和轿车三大业务版块的产品品系调整，并相应地打造出哈弗、风骏和腾翼三大品牌。

　　更为重要的是，在SUV和皮卡业务保持市场地位的同时，新产品腾翼C30在上市后迅速突破月销万辆大关，打破了长城汽车进入轿车领域三年没有市场主流产品的尴尬。

　　过去的这一年，长城汽车实现销售39.71万辆，增幅77%，而因为收购沃尔沃风头正劲的吉利汽车，2010年销量为41.5万辆，其27%的增速低于汽车行业平均水平。这给了魏建军不小的底气。

　　未来五年内，魏建军计划投资超过300亿元，在保定、天津等地布局，并成立新技术中心支持企业持续发展，将长城汽车提升到200万辆生产规模，力争到2015年实现销量180万辆，从而成为与奇瑞汽车、吉利汽车、比亚迪并驾齐驱的自主品牌汽车公司。

　　180万辆的目标意味着魏建军领导的长城汽车今后五年内年销量年均增幅要超过35%，这是能够完成的任务吗?《汽车商业评论》认为，在中国自主品牌国内生存处境越来越困难的当下，我们无疑要为其捏把汗，但还是让我们先看其在2011年的表现吧!

　　王传福

　　更大冰山袭来

　　销量高增速戛然而止、经销商退网、西安基地违规建设、股价一年之内被“腰斩”，不幸的消息在2010年接踵而来，让比亚迪的董事长王传福在进入汽车业后感受到了什么叫做七年之痒。

　　如果只是痒，一切都还好办，关键在于痒背后的病灶如何切除?尽管F3和F0还有余威，今年将要上市的模仿东风本田CR-V的S6可能会有卖点，但其他产品已经是别无亮点，比亚迪传统汽车已经捉襟见肘。

　　至于一直雷声大雨点小的新能源汽车未能如王传福先前所说的那样具有低成本高安全和远距离的优势，结果2010年的实际成交量不过千辆，如果刨去深圳政府采购和竞争对手买去研究的数字，真正到个人用户的不足百辆。于是，王传福不得不表示新能源汽车要转向公共交通领域，这是一块相对容易且能够动用政府力量的市场。

　　比亚迪在汽车领域未来的竞争力确实堪忧，但是王传福已经在造新梦——除了坚持电动汽车领域外，他还将触角伸向太阳能电站、储能电站。这三个业务领域被他诠释为比亚迪的“三大绿色梦想”。

　　如果这真是梦想的话，那么达成这一梦想的首要条件就是——技术，严格来说就是电池技术。但是非常可惜，比亚迪在这方面并非强者，甚至在国内也并不具有优势，它所具有的不过是通用技术，以及一些外围专利。这导致其不断进行战略延伸，试图通过地方政府资源、财务补助和政策扶持来“混水摸鱼”。

　　比亚迪的战略延伸将引发巨大资金压力，这是1966年出生的王传福短期内必须面对的问题。1月10日，在美国底特律北美国际车展上，他宣布比亚迪股份(1211.HK)计划于2011年下半年回归国内A股，募集资金将主要投向比亚迪电池和汽车业务。

　　王传福先前没有失败过，现在，我们看到了失败在向他招手。他能够躲得过去吗?

　　祁玉民

　　敢问路在何方

　　2010年7月，华晨汽车200万辆下线暨新骏捷上市的发布会上，祁玉民点了一首自己平日里最喜欢的歌——《敢问路在何方》。不要认为祁对前路迷茫，实际上他很想向外表达出“路在脚下”的态度。

　　不过，去年开局便对祁玉民不利，中华轿车剥离上市公司之后，辅佐他四年的刘志刚率一帮人马投奔华泰汽车而去;然后是5月，金杯汽车(600609)第二次被实行“警示存在终止上市风险的特别处理”;再就是华晨在媒体上不断被“兼并重组”的话题，也让他备受煎熬。

　　但是祁玉民度过了这艰难之年。2009年，华晨销量34.8万辆，2010年这个数字上升为50.14万辆，完成了预定任务。

　　华晨的产品策略逐渐明晰。去年7月上市的2011款新骏捷，重塑的内饰和简练了的外饰承担提升骏捷形象的任务;11月上市的金杯大海狮，则承担着金杯拓展盈利空间，向高级商务轻客要利润的任务。而去年以来一直在紧锣密鼓准备并将于今年分别上市的紧凑型轿车中华A4和紧凑型SUV中华A3属于利好产品。

　　2010年，祁玉民还提出并开始实施在别人看来的旁门左道——“举全公司之力”，押宝专用车，仿效麦当劳的营销模式在全国多个城市建立30个专用车生产基地，通过引入民营资本建立混合所有制的专用车公司，力求通过最小的投入获取最大资源，将专用车业务打造成推动华晨汽车集团上市的重要资源。

　　《汽车商业评论》2010年曾经在《伤花自救》的文章中提出，如何解决华晨在“经营团队上，管理上，研发上都缺乏精英人才”的问题，成为真正对已经集权的祁玉民的考验。

　　祁玉民希望在“十二五”期间能够在品牌建设、核心技术掌握以及专用车业务上有突破，上述问题也就成为实现这些目标的关键。正在展开的一年里，我们希望这位倔强的汽车大佬能够为本刊明晰答案。

　　也只有这样，才能了解他为什么有这样说话的底气——“想华晨的人挺多，能重组的人现在还没有”。

　　汤玉祥

　　枭雄没有十二五规划

　　2010年，56岁的汤玉祥一直在寻找能够接替他掌管自己企业的人选。汤的身份是郑州宇通客车企业集团总裁、郑州宇通客车股份有限公司董事长，当今中国客车业的大哥大。

　　过去的一年，宇通客车全年销售客车4.11万辆，同比增长46.06%。这个数字表明，宇通客车已连续8年获得国内大中型客车销量冠军，并直接将其与第二名和第三名的差距拉开至2万多辆。

　　在中国60多家客车企业的角逐中，宇通现在显然是占了上风，但是客车企业在中国的进入门槛之低让汤玉祥显然也是头痛。在一些商用车同行开始打乘用车主意的时候，他却还是一门心思做客车，不过是想把领域从大中型客车拓展到轻型客车上而已。

　　这可能并非是最好的选择。宇通客车虽然一直强调走国际化道路，但实际上却还是畏惧国际化。汤玉祥不愿意将海外业务的比重从现在的30%增长到40%，理由是海外市场稳定性很差，不稳定性会直接影响出口业务，进而影响宇通整体的经营业绩。

　　这个能够成立的理由说明的是宇通客车的国际竞争力还是稍逊。稍逊的本质不光是技术上的逊色，也一定包括其他综合素质的欠缺。而这正是汤玉祥领导下的宇通未来要挑战的极限。

　　暂时宇通还没有什么生存之忧。汤玉祥公开表示，宇通没有“十二五”规划，只有对未来3年的一个短期规划——客车做到5万辆，加一部分新能源或者专用车可能会到6万台。为了配合这一目标的实现，再建5条生产线。

　　实际上，汤玉祥更要挑战的还是后汤玉祥时代的宇通客车将会走向哪里。自2001年执掌宇通集团以来，汤的地位始终不曾动摇。《汽车商业评论》认为，与其他客车企业容易陷入全局或者局部控制权的利益争夺不同，宇通俨然一架高速运转的机器，每位员工都只是机器上的一个零件，缺少一个，可以立即换上，但整个机器的运转不受影响。

　　但是现在，作为中国汽车界最勤劳的企业家之一，汤玉祥必须回答这样一个问题：离开了他这个核心人物，宇通还能照样运转吗?

　　尹明善

　　赚快钱的一个思路

　　在中国汽车行业，尹明善领导的力帆汽车基本上是一个边缘企业，少得可怜的销量让很多人已经将他淡忘。当然，前几年，在足球还有市场的时候，力帆凭借足球俱乐部还让一些人记得自己的存在。

　　但是2010年末，力帆股份在国内上市让这个汽车板块2009年销量只有4.3万辆的重庆企业重新获得了外界关注。尽管上市时间比亚迪慢8年，晚吉利5年，1939年出生的尹明善还是神采奕奕，因为终于上市了。

　　力帆上市一下募资14.8亿元人民币，76%用于汽车制造，包括新建一个10万辆年产能的轿车基地。而2006年才进入汽车行业的力帆汽车，在当今竞争惨烈的市场上，很难再有立足之地。等待被收购或许是力帆最好的出路，而要卖出好价钱就必须梳妆好。

　　不过，当年提倡“汽车论斤卖”的尹明善嘴上还是很倔——“现在力帆汽车已经发展了五年了，他们也看得清楚，我们已经站稳脚跟了，想一下子把我们扼杀掉不是那么容易。”“我们已经找到了生存空间，在县级市、地级市，也就是国内二、三级市场和国外的发展中国家，我们可以找到自己的成长空间。”

　　根据尹明善计划，力帆到2015年需要再往汽车产业上投资45亿元，以达成年产40万-50万辆的发展目标。巨大的资金缺口是力帆急于上市的原因。

　　但是相信尹明善并不指望靠汽车吃饭，上市不过是为力帆控股推开了进入资本市场的大门。按照他的规划，未来力帆控股公司旗下的金融业务将包括：上市的力帆股份公司、蓝洋担保公司、小额贷款公司、信托和保险公司。

　　10多年前接受《汽车商业评论》记者采访时对不劳而获的非实体产业深恶痛绝的尹明善已经迷上了金融。此外，他还迷上了能够赚快钱的地产业。2010年12月17日，力帆置业以11亿元的价格在重庆拿到一块用途为商业金融业的土地。

　　鉴于儿子尹喜地玩车丧志和女儿尹索微年仅24岁，已经年过七旬的尹明善还无法放弃对自己企业的领导，他能够带力帆走到何时?走向哪里?

　　鲁冠球

　　追求十年一贯制

　　2011年1月21日，66岁的鲁冠球把他的萧山口音带进了白宫。作为此次胡锦涛主席访美期间被白宫邀请的4位中国企业界大佬之一，作为万向集团董事局主席的他有机会和美国总统奥巴马面对面交流。

　　早在1980年代，他就把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”。也就在20年前，鲁冠球凭借在美国一系列并购，成为美国《新闻周刊》封面人物。现在万向在美国的10个州设有28家工厂，雇用了5600多个当地雇员。

　　《汽车商业评论》注意到，万向集团仍然是中国最大的零部件企业之一，但绝对不是声音最大的一个。

　　最近的一两年间，中国企业动辄传出要去海外抄底的消息，而万向则一直默默地出现在每个零配件展览会的一角。这家企业的接班人在10年前已经确定是鲁冠球惟一的儿子鲁伟鼎——这个年轻人当初已经作为公司负责人作长篇的业绩汇报。但直到今天，万向对外的形象代言人仍然是鲁冠球。

　　不过，如果从产业的角度看，任何人都得佩服鲁冠球的沉稳和老练，万向电动车公司在过去2年里，特别是在上海世博会上，成为诸多整车企业最稳妥的合作伙伴——虽然可能没有挣到钱。原因很简单，万向在电动车上积累了超过10年的研发和制造经验。

　　不管你怎么批评中国的电动车产业的盲目性，鲁冠球10年前为万向电动车制定的战略，至今仍然有效。他说，万向电动车仍然从零部件切入，电机、电控以及电池，突破后才去做整车。

　　这种强大的逻辑力量或许能够解释为什么鲁冠球能够成为商业常青树的原因。

　　庞青年

　　绝对的自信者

　　如果你有幸听过庞青年的演讲，他那种骨子里渗出来挡也挡不住的自信，会让人觉得青年汽车是世界上最伟大的汽车公司。因为他相信，即使前面是悬崖，他自己跳下去仍然能够安然无恙。

　　从不读书看报的庞青年之所以会有这种自信，或许跟他在客车业的迅速崛起有关。1993年，他通过引进德国尼奥普兰高档客车技术，拔剑挺进汽车业。之后，因其另类营销在中国豪华客车领域声名鹊起，迄今仍独占风骚。

　　但几乎所有的人都会说，商用车的成功并不代表乘用车的成功。可是，庞青年根本不会理这一套。

　　2004年，庞青年通过收购控股贵州青年云雀汽车而曲线进入乘用车领域，直到2008年1月才推出首款新车——莲花RCR竞速;2009年仅依靠改名后的莲花L3系列的两款产品勉强支撑;2010年莲花轿车销量约3万辆。其间曲折冷暖，惟有自知。

　　与此同时，还在发展初期的国产莲花在产能上可谓投入惊人，至2010年底在贵州、济南、泰安、杭州、金华等地兴建的产能已达50万辆，加上未来2年还要新增30万辆。如此大的产能将如何消化?

　　国产莲花最捉襟见肘的短板是产品。2009年11月至今，只有L3两厢、L3三厢一款产品的两个版本独自打拼。青年乘用车销售公司执行总经理王顺胜向《汽车商业评论》透露，2011年其L5轿车将率先上市，随后首款SUV车型将与公众见面，L6、L7等后续车型也将视市场情况陆续上市。

　　青年乘用车2011年的目标是销量翻番，年销6万辆，实现手段仍然是紧贴赛事营销，让莲花汽车的品牌属性深入人心，同时要进一步加大销售、售后服务网络布局。然而，对于前景难料的2011年，6万辆的销售目标对莲花来说肯定不是一个可以轻松完成的任务。

　　但是，作为青年集团董事局主席、53岁的庞青年看起来还是一点都不惧怕未来。

　　景柱

　　依然是个潜行者

　　在中国汽车界，45岁的海马集团董事长景柱是一个极其低调的企业家，他低调到公众没有记忆。他的舞台不在新闻发布会和镁光灯下，而是专注于自己的汽车事业，致力于相关的学术研究，不张扬，不树敌，低调潜行，兼具儒商和豫商之遗风。

　　“十一五”初，迈向自主之路，海马集团的控股子公司一汽海马汽车有限公司因其增长率远低于行业水平，品牌被边缘化，盈利能力不断下降而遭受巨大压力，但秉承“先做精、后做强、再做稳、不争大”的经营理念，这位坚信“半部《论语》治天下”的掌门人景柱的带领下却悄悄做成三件大事：

　　一是自主亮剑，海马在与跨国车企合作背景的基础上，建立了自己的研发型模块化配套体系和技术研发体系。它利用成熟的整车技术平台、发动机和底盘零部件，在世界范围内选择汽车研发机构作为合作伙伴，以我为主，联合开发整车，实现研发的“模块化、同步化、产权化、国际化、体系化”。

　　二是落子中原，建成由海马集团全资控制的海马(郑州)汽车有限公司并开始逐步建成70万辆产业基地——形成海口、郑州、上海三地的产业格局，由此奠定海马汽车在下一个五年计划中达到“年产销百万辆整车”的目标。

　　三是完善金融资本，海马汽车板块整体上市，金融公司海马财务成立，实现产业资本和金融资本的进一步融合，企业战略层面的核心竞争力实现根本性跨越。

　　所有这些或许都是景柱的深谋远虑之果，而其正面效应正渐渐形成——根据海马股份(000572)1月的公告显示，公司2010年汽车销量增长78%，产销超过20万辆，实现扭亏为盈，预计盈利约3.5亿元至4亿元。目前，海马汽车涵盖面包车、轿车、MPV、SUV和新能源车五大领域，产品结构日趋合理、平台战略日趋显现。

　　潜行者，往往背负梦想、精神和目标如一。一帮人，一辈子，干好一件事。作为海马掌门人和精神领袖，运筹海马前行，帷幄海马方向。然而，就是这样一位1988年从重庆大学毕业，后师从北京大学著名经济学家做博士后研究的河南兰考人景柱，或将更乐意将大把时间放到在湖南大学机械与运载工程学院，安心当他的博士生导师。

　　张秀根

　　求贤若渴与推儿上前

　　很多人都会被他打动，但是很多人又最终不会被他打动。华泰汽车10年的奋斗史，实际上还是幕后大老板张秀根不断招贤纳士不断碰壁却又不断前行的心酸史。

　　但2010年，张秀根为华泰汽车挖来的总裁刘志刚却是非同寻常人物。在华晨金杯一待便是20多年的刘显示出了其在哪里都能够生根的坚强生命力。刘在生产组织方面的经验，保证了华泰第一款中高级轿车的顺利投产，而且他从华晨为华泰带出了一支相对有卖轿车经验的营销队伍。

　　而2006年空降华泰的老资格汽车人徐恒武则将欧意德发动机打理得井井有条，张秀根希望这位帮手能够为华泰的柴油机找到属于自己的春天。在电动车大跃进的当下，柴油车方向似乎被越来越多的人发现。

　　尽管在内部管理上多有被人诟病之处，但是张秀根聘请高手从不吝啬钞票。2010年12月28日晚，华泰一款自主中高级轿车B11在国家会议中心挥千万巨资进行的上市仪式亦显示出其在汽车领域大干一场的气魄。不仅有“央视一姐”董卿亲自担纲主持，更有近十位老中青三代表演艺术家的力捧。

　　新车还未大卖，但看得出来，张秀根已经有点满意于自己的现状。在这个颇有金鸡百花奖颁奖典礼风范的“华泰汽车集团成立十周年庆典暨华泰B11上市”仪式上，华泰不仅第一次推出自己的轿车，还第一次推出了未来的接班人——张宏亮。张秀根将上台发言和宣布轿车价格的亮相机会都给了自己的儿子。

　　《汽车商业评论》认为，2010年即将结束的这一天也标志着华泰将逐步步入一个属于张宏亮的时代。这个未来的接班人能够在哪一方面帮助华泰汽车呢?这是张秀根在不断寻找门客的同时必须要考虑的问题。