轻客行业冒出了一个九龙企业。走近一看还真让人眼睛一亮——这个大胆的企业做了这么一件大胆的事情——用一个轻客产品投资创办一个轻客企业想挑战轻客行业！出于对创业行为和创业企业的兴趣，本文拟就九龙轻客及新海狮做些分析思考。

一、 轻客的分类
 
轻客是老国标术语，指3.5 - 7M车长的客车产品。新国标已经不再沿用该说法，而用座位数作为分界线，8（含）以下为乘用车，8座以上为商用车。
 
从我国的行业实践看，3.5M - 4.5M的轻客其实主要由微客企业在经营，6M（含）- 7M 的轻客则主要由大中客企业在经营。4.5M – 5.9M 车长的产品由所谓的轻客企业在经营。
 
从国外的情况看，则以载重量作为分类标准，在轻型车的平台上发展载客、载货、客货两用的系列车型。总质量为1.8T – 6 T 的汽车属于轻型车范畴。这种分法以产品平台为中心，充分发挥工厂的经济性，市场将覆盖载客、载货、客货两用三类。
 
二、 轻客的行业
 
我国轻客行业（或叫轻客细分市场）结构比较简单，简单地可以分成欧系轻客企业和日系轻客企业两类。产品以丰田海狮、全顺、依维柯三大类为主。
 
至2003年以来，以江淮的瑞风为代表的MPV这个轿车化的面包车品种引进（诞生）以后，国内轻客的格局发生了很大变化。MPV车型正在快速取代海狮类轻客原来的载客功能，从而把海狮挤入客货两用细分市场中。其实，MPV的本意就是客货两用，估计偏高端的客货两用车还会继续受到MPV的挤占。
 
MPV的品牌以江淮瑞峰、金杯阁瑞斯、福田蒙派克、东风风行、东南得利卡等为代表。
 
海狮产品的经营企业有近10家。沈阳金杯作为创始企业一直在该产品的市场份额上占绝对优势，福田、金旅、中顺，和2008年才进入的厦门金龙等跟随企业也有一席之地。2009年，江苏九龙作为一个新生企业做了轻客行业没人敢做的事——推出海狮的第五代产品。这个大胆的举动给本来就竞争激烈到盈利企业不多的轻客行业多少带来了一些推动变化的因素。
 
欧系轻客企业其实是三家，除了全顺、依维柯外还有上汽汇众的伊斯坦纳，不过投资过20亿的伊斯坦纳至今仍徘徊在年产销3000台左右而被人遗忘。由于欧系和日系在产品外型风格上差异很大，且价格定位也有差距，很长一段时间基本没有形成正面竞争。不过近年来有相互渗透的趋势。全顺、依维柯的经营从数据上看比较平稳，其实，在产品和市场结构上今年的变动是很大的。比如依维柯已基本从原来很有优势的短途客运市场上退出，而让位给了大中客企业以骨架加蒙皮的大客工艺生产的轻客产品。
 
和大中客相比，这里讲的轻客具有一定的规模化、标准化特征，而且在行销模式上也以轿车式的店面渠道为主，但和微客相比轻客仍然是一个小规模的、个性化的，营销渠道薄弱的汽车细分市场。因此，尽管微客企业有很强的制造、成本、技术、和网络优势进攻轻客，但不可能完全吞并轻客企业的市场，特别是目前4.8M-5.8M这1M长的产品市场。由于制造和营销模式上的显著差异性，大中型客车企业也不大可能以它的既有模式入侵该领地。
 

三、 轻客创业：规模与速度
 
    现有的轻客优势企业基本创办于上个世纪。进入21世纪后，仍有不少企业跃跃欲试。沈阳中顺可以说是一个向轻客行业进军的一个典型案例，它以低成本战略演绎了波特思想的伟大，不过我估计它错把低成本和低价格当成一回事了。厦门金龙在中顺的壮举将成壮烈之际建厂跟进生产老海狮则是一个耐人寻味的举动。
 
江苏九龙推出新海狮有很强的逻辑基础——老海狮超过10万台的中国市场是可以用产品升级的方式进攻的。然而，一个逻辑只扮演战略的依据，而战略的实现则远远地超越了那个逻辑本身。中顺的实践已经作了直接的佐证。
 
江淮瑞风的创业是一个正面的成功案例。回过头来看，它的成功基于几个最基本的显著竞争优势：成熟的产品——现代H1，成熟的制造——CKD到国产化，优良的性价比——轿车化的性能和面包车的价格，明确的目标市场——抢占6—12座的面包车市场。因此，江淮瑞风的成功有其必然性。
 
江淮瑞风的成功确实给轻客行业带来了不小的冲击。因此，金杯和福田都相继进行了以MPV车型为概念的细分市场（产品）的创业。应该说，金杯是有优势和能力打击和阻击瑞风的，有意思的是实际并非如此。据说，瑞风瞄准海狮的载客用途猛攻，而金杯和福田却眼睛向上用阁瑞斯、蒙派克去较劲通用G8。不过，碰壁后它们都主动已经回头了。 

从上表可以看出，2009年蒙派克调整产品定位，和2005年阁瑞斯调整产品定位都是市场出现明显提升，因此，产品的市场定位非常重要。
 
同时也可以看出，一个新产品上市的发展过程是渐进的。即使对于一个企业品牌已经比较强势的企业，要想在某一轻客品种上越过1万台大关一般也要经历三年以上。
 
从下表数据看，超越3万台是进入轻客（产品或企业）领导品牌的分界线，这条线就像大中客的1万台线一样。

四、关键成功因素
 
1. 轻客企业的关键成功因素是产品
 
轻客企业的关键成功因素是什么？简单的答案肯定是产品。那么，已经被微客和大中客企业挤在4.8M – 5.8M这么狭窄空间里的轻客还有那些产品机会呢？从国内外的实践看，轻客不论是作为一个企业还是一个产品出现，其产品线基本框架如下：

 由于目前中国市场上已经有不少位于上表的产品可供选择，因此，轻客企业的产品创新并不容易。客货两用型轻客除了便利性外，还因为卡车不准进城而带来一定的“政策市场”。
 
纯粹的轻卡在中国是一个独立的小行业，与这里将的轻客有较大的独立性。不过相信未来还改变。目前南汽依维柯就把轻客和轻卡统筹在一起了。
 
6-20人座位数的客车的乘用需求和商用需求本身也是一个客观的市场。从统计数据看，6-12座的需求占到了该市场的90%以上，由于国家在8座上切线划分商用车和乘用车，因此驾照和公路收费等政策都以8座为界，导致6-8座（含）的需求又最为集中。
 
2. 轻客创业企业的关键成功因素是产品和。。。
 
如果一个企业想通过创业进入轻客经营领域，关键成功因素必然也是其产品，或者说首先是产品。
 
毫无疑问，一个创业企业还需要更多的东西才能挑战成功。也毫无疑问，概括起来就是独一无二的自身优势，或者说战略优势。“产品与市场，人才与团队。”这是创业期企业的两对最基本的命题。
 
当然，创业企业还需要机遇的垂青。
 
3. 轻客创业企业的关键成功因素还有。。。
 
在当前的轻客市场结构和竞争结构下，轻客创业成功还需要两个最基本的前提：一是投资规模，二是较长的投入期。粗略估计，不含厂房建设，10亿投资是起点。投入回收期起点在5年以上。
 
并购可能会是一个相对自主创业更可行的途径。因为并购节约的不仅仅是建设时间，更主要的是学习曲线的必要时间。尽管并购的自身调整也巨大无比，但时间永远是更为核心的经营变量，因为未来数年可以把当时的决策基础和关键假设完全颠覆。

五、   新海狮
 
无疑，江苏九龙选择新海狮是很好的进入轻客的战略角度。新海狮是新商机，然而，问题不会这么简单。新海狮到底有多少商机可以造就一个新企业。还有，一个新企业如何借助新海狮而新生、成长？
 
新海狮以全新的形象替代4代海狮，一定有其生命力。新海狮升级老海狮是海狮的本意，但实施升级战略的过程将是10多家经营海狮产品的企业重新形成格局的过程，亦即进攻和防御、进攻和反攻，最后形成一个新的、相对稳定的格局的过程。
 
在老海狮的阵营里有一个车身厂，它面向除金杯外其它海狮类产品经营企业提供车身。这是一个重要现象，因为它在很大程度上决定了海狮产品当前的竞争格局。新海狮会不会有这么一个车身厂出现呢？这是未来行业格局变化的重要变量之一。另外，新海狮替代老海狮  进程的速度和是否能彻底也是新海狮的胜出的关键因素。
 
不过，可能由于老海狮的细分市场和价格水平等原因，九龙似乎并不感兴趣“海狮升级战略”，而是提出“进军商务车”的市场目标（九龙定位新海狮为商务车的消息来自九龙网站和其广告资料）。不能不说这是一种大胆的创造，当然所有的经营创新都必须经过市场关才能算得上成功的创新。
 
六、  九龙的道路
 
江苏九龙选择了新海狮作为创业产品，并因此投资建设了一个工厂。当前九龙仅仅开发了一个长轴高顶产品，配以几款发动机。就起步而言，这样安排是无可厚非的。
 
我们可以用行业选择战略的几个基本衡量维度分析九龙的选择：市场容量、增长率、盈利能力、竞争强度。
 
九龙产品处于10-15座，10-20万元价格区间。从历年统计数据看，是一个3万台左右总量的市场，而且这个市场中仍然还有比较明显差异性的细分子市场。市场定位和价格定位，以及空间和座位布置与九龙产品最接近的一个市场品牌是上汽汇众的伊斯坦纳，该产品近年一直在3000台/年左右。
 
 
因此，当前摆在九龙面前的生存和发展的首要问题就是进入更大的细分市场——新的产品和新的市场。可以说，九龙因为现在这个产品而诞生，却要生产新的产品才能生存。
 
九龙还有一个选择，就是替代老海狮时代的公共车身长而成为新海狮的公共车身厂。这个选择既不容易下定决心，而且在新海狮还没成气候时也见不了成效。
 
九龙还可以做其它联营合作的选择。只是合作之路历来坎坷，九龙是否有胸怀和实力承受？
 
九龙的本意当然是独立自主发展。这条路任何时候都是一条英雄路，沿途的鲜花和荆棘都浸透着鲜血——先烈们的鲜血！九龙能否冲出一条血路，登上轻客阵地的某一片高地？

中顺已经几乎倒下。这对九龙不是一个好信号，却不是一个坏事情。厦门金龙也跻身到轻客阵营里来了，九龙是否因有大中客车里的巨龙作为创业伙伴而增添或减少信心呢？ 毕竟，九龙已经选择了上路。这是一个让人眼睛一亮的选择，同时也是一条让人为之捏一把汗的路。不论结果如何，九龙都将为中国轻客行业创造一个鲜活的新案例。

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